Hyvä, Paha, Johtaja
Johtaminen ravintola-alalla on murroksessa. Jo toista vuotta palvelu- ja tapahtumaliiketoimintaa kurittanut korona-kriisi on nostanut alan jo tiedossa olleet, mutta silti käsittelemättömät ongelmat julkiseen keskusteluun. Yhdeksi viisasten kiveksi on tarjottu palkkojen nostoa, jotta palvelualojen vetovoimaisuutta saataisiin kohennettua.
Palvelualojen palkkaus on tunnetusti sieltä palkkahaitarin matalasta päästä ja keskeisenä syynä sille on alan kulurakenne. Jokainen voi laskea nopeasti minkälaisista summista puhutaan, jos esimerkkinä käytetään yleistä ruokaravintolan laskentakaavaa 30–30–30–10. Eli liikevaihdosta 30 % menee raaka-aineisiin, 30 % henkilöstö kuluihin, 30 % muihin kuluihin, kuten vuokraan, siivoukseen, sähköön, veteen ja niin edelleen. Jos yrityksen volyymit ovat riittävät, niin yhtiölle jää noin 10 % käyttökatetta, josta maksetaan investointivelat ja muut rahoituksen kustannukset sekä lainanlyhennykset.
Henkilöstökulujen laskentamallilla, kun otetaan MaRa-alojen työehtosopimuksen mukainen palkka yli 10 vuotta alalla ollut henkilöstöravintolan kokki 12,21 €/h ja lisätään laskennalliset sivukulukertoimet 1,45, niin henkilöstökulun tuntihinnaksi muodostuu 17,705 € per tehty työtunti.
Näillä tiedoilla kun lasketaan, lounaasta, joka maksaa asiakkaalle Lounassetelin 10,90 €, verottaja vie ensin 14 %, eli jäljelle jää 9,56 €. Tästä kun laskemme henkilöstökulun osuuden 30 %, jää henkilöstökuluun 2,868 €. Tämä tarkoittaa alle 10 minuuttia työaikaa. Toisin sanoen, jokaista 8 tunnin työpäivää varten ravintolan pitäisi myydä 25 lounassetelin arvoista annosta, että työntekijälle voidaan maksaa työehtosopimuksen mukainen palkka. Tässä esimerkissä ei toki oteta kiinteitä kuluja huomioon, mutta sillä saa käsityksen kulurakenteista. Eli, jotta palvelualojen palkkoja pystytään nostamaan, muiden kustannusten pitää laskea, tai asiakkaiden maksamien hintojen nousta. Ja kuluttajakäytöksestä muutaman asian tietävänä, nykyinen kuluttajatieto näyttää, että noin 70 % kuluttajista painottaa päätöksessään hintaa. Tähän kun lisätään 10 %, jotka eivät käytä ravintolapalveluita ollenkaan ja loput ketkä käyttävät rahaa palveluihin ja painottavat laatua, ovat keskittyneet suuriin kaupunkeihin, kuten PK-seudulle, niin yhtälö vaatii nykyisestä hintakilpailumentaliteetista luopumista. Ja sehän se on helppo toteuttaa.
Mutta se, mikä on helppo toteuttaa (periaatteessa), on johtamisen toinen puoli, eli ihmisten kohtaaminen. Ilmiö ei ole marginaalissa pyörivä yksittäistapausten esiin nosto, vaan huonosta johtamisesta ravintoloissa on tehty jopa AMK-opinnäytetöitä. Viimeisimpänä N. Soinisen 2020 julkaistu Huono johtajuus ravintola-alalla. Keskeisenä löydöksenä Soininen summaa sinällään hyvin lohduttomasti johtamisen itsestäänselvyyksiä.
”Tulosten perusteella alan huono johtaja nähtiin henkilönä, joka kohtelee alaisiaan epätasa-arvoisesti, on kykenemätön olemaan vuorovaikutuksessa alaistensa kanssa, ja jonka alan ammattitaidottomuus näkyy päivittäisen työn huonossa laadussa sekä sen yleisessä vähäisyydessä. Tutkimus osoitti huonon johtajuuden olevan alalla yleistä. Tutkimuksessa määriteltiin alan hyvä johtaja henkilöksi, joka kannustaa, motivoi sekä kuuntelee työntekijöitään. Hyvä johtaja nähtiin myös esimerkillisenä työntekijänä, joka kohtelee työntekijöitään tasa-arvoisesti ja johtajan piirteissä arvostettiin rehellisyyttä sekä omana itsenä olemista. Tulosten mukaan johtajat voisivat parantaa johtajuuttaan keräämällä alaisiltaan palautetta, kouluttautumalla lisää sekä kartuttamalla ammattitaitoaan suorittavan työn tekemisellä.”
Toisin sanoen ihmiset haluavat, että heitä johdetaan esimerkin kautta ja heidät kohdataan ihmisinä. Jos johtaja vaatii alaisiltaan ahkeruutta ja säntillisyyttä, niin samat asiat tulisi näkyä johtajan omassa toiminnassa. Toki, nykyisin johtamisen kirjallisuudessa uusimpana johtamisen suuntauksena on noussut ajatus autenttisesta johtajuudesta, joka ei sinällään ole mikään johtamisen järjestelmän kaltainen ilmiö. Kyseisessä ajatuksessa johtajuus syntyy elämänkokemuksen ja kriittisten elämän tapahtumien seurauksena, joka johtaa myös haluun viedä organisaatiota kohti merkityksellisiä päämääriä.
Uskon myös, että nykynuoret kokevat maailman hyvin erilaisena, kuin itse milleniaalina koen. Siksi on tärkeää, että viimeistään nyt palvelumarkkinan taas avautuessa jokainen johtavassa asemassa oleva käyttää hetken reflektoidakseen kysymyksiä:
Miksi haluan johtaa muita?
Minkälainen esihenkilö/johtaja haluan olla?
Miten voisin tulla paremmaksi versioksi itsestäni?
Viimeinen kysymys on muotoiltu siksi noin, että ei ole tarkoituksenmukaista pyrkiä muuttamaan itseään, vaan toimintatapojen ja pienen itsetutkiskelun kautta jokainen, joka haluaa olla johtaja, eli suunnannäyttäjä, esimerkki, henkilö, johon muut voivat tukeutua ja menestyksen mahdollistaja, voi tulla sellaiseksi. Mutta jos ei tahdo johtaa ja olla vastuussa ihmisistä ja pelkkä johtajien palkkaus houkuttelee, niin kannattaa etsiä muita urapolkuja sen oman palkkapussin kehittämiseksi.